Der Einstieg in die Plattform-Ökonomie kann Banken helfen, vielen aktuellen Herausforderungen zu begegnen und das eigene Geschäftsmodell auf die Zukunft auszurichten.
Innovative Technologiekonzepte, wie etwa die Robotic Process Automation und Künstliche Intelligenz in Verbindung mit Big Data, bieten nicht nur die Möglichkeit der automatisierten Bearbeitung von strukturierten Organisationsprozessen, sondern sind selbst in der Lage zu lernen, mit neu eingehenden Informationen oder unbekannten Daten umzugehen und Aufgaben durch menschenähnliches Denken zu erfüllen.
Continuous Service Improvement und KPI-Tracking treiben eine agil und permanent ablaufende Prozessoptimierung voran. Dies bedeutet auch, dass in einem iterativen Prozess schrittweise alle Unternehmensprozesse digitalisiert werden. Die Rollen und Funktionen des Unternehmens sind hierbei laufend auf die innovative Prozesslandkarte mit neuen digitalen Workflows zu mappen. Robotic- und Workflowautomation sind auf diesem Weg ein notwendiger Schritt hin zu hochgradigen autonomen Prozessabläufen digitaler Prozessexzellenz – Process by itself.
Finanzdienstleister sind in ihrem Selbstverständnis schon weit fortgeschritten mit der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle und Prozesse. Software-Tools, Mobile Apps und automatisierte Funktionen und Services für den Kunden sind dabei Treiber und Helfer, Unternehmensprozesse umzugestalten und neu aufzusetzen. Aber gerade branchenfremde Internet-Giganten und FinTechs bauen unter großem Einsatz von Technologien auf eine radikalere Digitalisierung der Prozesse. Sie setzen den Benchmark bei der Kostenführerschaft, der Effizienz und der Kundenzufriedenheit wie etwa in den Bereichen der Zahlungsabwicklung, der Vergabe von Konsumentenkrediten oder im Wertpapiergeschäft. Somit bleibt das Neudenken und die Neugestaltung der Architektur von Geschäftsprozessen eine der dringendsten und herausforderndsten Aufgaben in der Finanzwelt, nicht zuletzt, da die Anforderungen an einen Prozess aus Sicht seiner verschiedenen Stakeholder unterschiedlicher gar nicht sein können und für alle Beteiligten mit großen Veränderungen verbunden sind. Es ist zwingend notwendig, durch die Prozesstransformation, bisherige, häufig gewachsene Prozesse in Frage zu stellen, neu zu denken und die Chance zu ergreifen, mit Hilfe von Business Process Management (BPM) durch eine konsequente Digitalisierung, Prozesse End-to-End zu gestalten und zu optimieren.
Die Stakeholder der digitalen Prozesstransformation
Bei dieser Gestaltung von Prozessen richtet sich das Unternehmen fokussiert am Kunden aus. Letztlich steht die Existenz des Unternehmens dafür, menschliche Bedürfnisse - sei es vom Kunden selbst, des Investors oder eines Mitunternehmers - zu befriedigenund für seine Nutzer einen Mehrwert zu generieren. Wird ein Prozess analysiert, stellt sich dabei die Frage, wer die Stakeholder des Prozesses sind.
Ein Geschäftsprozess bedient dabei in den meisten Fällen mehrere Stakeholder mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Erwartet wird also eine Leistung oder ein Service mit im Hintergrund ablaufenden Geschäftsprozessen, welche die Interessen aller Stakeholder bestmöglich bedienen. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, ist eine Analyse der Prozesse aus Sicht ihrer Datenstruktur notwendig, da diese den Ansatz bietet, eine gemeinsame Basis der Stakeholder zu schaffen und diese in einer gemeinsamen Anforderung zu vereinen.
Diese Anforderung umfasst das Vorliegen der Daten in digitaler Form bis hin zur Perfektion eines „Datalakes“, um die Daten für alle Interessensgruppen und Prozessbeteiligten nutzbar zu machen und zu jedem Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Die Daten sollten alle Informationsbestandteile enthalten, die von den unterschiedlichen Stakeholdergruppen benötigt werden, um die jeweiligen Bedürfnisse zu erfüllen. Hierbei ist die End-to-End Betrachtung mit Zugriff auf denselben Datensatz, adaptiert auf die jeweiligen Stakeholder eines Prozesses unabdingbar, denn nur so erschließt sich das Optimierungspotenzial.
Häufig findet das Prozessmanagement im Unternehmen immer noch in voneinander abgegrenzten Teilprozessen statt. Dabei handelt es sich oft um isolierte Teilstücke wie zum Beispiel die Beantragung eines Dispositionskredits online und daran anschließend derTeilprozess der Einrichtung des beantragten Dispositionskredites durch den Banksachbearbeiter. Damit werden Prozesse allerdings nur innerhalb ihrer bekannten Fachbereiche betrachtet, was dazu führt, dass Schnittstellen zwischen den Teilprozessen oft unbeachtet bleiben und der übergreifende Zusammenhang zur gemeinsamen Leistungserstellung für den Kunden fehlt. Erst durch das Betrachten des Prozesses End-to-End gelingt es, Medienbrüche aufzuarbeiten, Schnittstellen ohne Lücken zu verbinden und damit nachhaltig zu optimieren.
Nur die Digitalisierung gibt den Booster zum „Itself“
Ohne umfassende Digitalisierung zerschellt jede integrative End-to-End Sicht früher oder später an den alten, analogen Klippen der Daten und Schnittstellen. Die Notwendigkeit besteht, Daten digital durchgängig in allen Prozessschritten und in definierter Qualität verfügbar zu machen. Anträge zentral abzulegen und die Bearbeitung durch mehrere Mitarbeiter zeitgleich von unterschiedlichen Orten zu ermöglichen, gilt vielerorts schon als normaler Standard, ist aber erst durch die Digitalisierung möglich. Noch vor der eigentlichen Antragsbearbeitung können diese Anträge durch eine Plausibilitätsprüfung gegen Daten etwa die Kundendatenbank vorab automatisiert bearbeitet werden. Was hier als Basis der Digitalisierung gilt, lässt sich in hochkomplexen, automatisierten Workflows und intelligenten Lösungen wie Process Mining bis hin zu selbstoptimierenden Prozessen (Process Itself) steigern. Nur durch die Nutzung technologischer Lösungen lassen sich in der digitalen Transformation weitere Optimierungspotenziale signifikant entfalten. Exemplarisch lassen sich aktuell am Markt, als Grundlage der digitalen Transformation, für die Modellierung und Umsetzung einer optimierten End-to-End Prozess-Sicht drei unterschiedliche, sich ergänzende Ansätze feststellen, die in verschiedenen Domänen des digitalen Reifegrads angesiedelt sind: Robotic- und Workflowautomation, Process-Mining und Smart-Contracts/Blockchain.
Robotic- und Workflowautomation Diese Workflow-orientierten Tools, beispielhaft etwa von altbekannten Softwaregrößen wie IBM oder Oracle, aber auch von neueren Playern wie Pega7, integrieren den kompletten Lifecycle komplexer Unternehmensprozesse. Diese Tools umfassen umfangreiche Funktionen von der Anforderungsgenerierung, der Modellierung und Steuerung der Workflows, der automatischen Generierung von Codes und der Bereitstellung von Connectoren und Schnittstellen zur Integration bestehender Anwendungen, über Test bis hin zur Run-time Ausführung des Gesamtprozesses.
Mit Hilfe von BPM werden so durch einen integrierenden digitalen Workflow unterschiedlichste Systeme im eigenen Haus, aber auch in unternehmensübergreifenden Ökosystemen verbunden und zur Ausführung gebracht. Erfolgreiche Projekte zeigen das Potenzial für eine Erweiterung und Optimierung des eigenen Geschäftsmodells und seiner Prozesse: Vom im Workflow angebundenen Salestool des B2B-Partners über die ganze Kette eigener Anwendungen vom Angebotssystem, über Vertragsmanagement und (Risiko-) Überwachung bis hin zu den Buchungsmaschinen und den nachgelagerten Datenpools. Gerade die Nutzung von immanenten qualitativen und quantitativen Prozesskennzahlen (KPI) erlauben eine gezielte Steuerung und Optimierung der Workflows und der Prozessausführung.
Die Stärke dieses Ansatzes liegt in der Integration bestehender Prozesse und Anwendungen. Die Transformation wird durch den transparenten übergreifenden Workflow für alle Beteiligten erleichtert und verbessert. Prozessual und technisch ist das eine evolutionäre Fortentwicklung, aber kein disruptiver Bruch mit den Lasten der Vergangenheit. Sind die Startbedingungen noch sehr analog geprägt (also etwa durch fehlende digitale und zentral zugängliche Datenschichten, fehlende generische, standardisierte Schnittstellen mit komplexen und doch unvollständige Prozessen), sind auch für den besten BPM Workflow Grenzen erreicht.
Process-Mining Nicht zufällig kam vor kurzem das Unternehmen Celonis bei seinem letzten Fund-Raising auf eine Bewertung von über zehn Milliarden Dollar. Aber dies scheint nicht nur ein Hype unter Investoren zu sein. Eine umfangreiche Referenzliste, auch mit Beispielen der internationalen Bankenwelt, spricht für den erzielbaren Nutzen dieses Ansatzes. Celonis sieht sich selbst als Vorreiter eines fakten- und datenbasierten Process-Minings und einer daraus abgeleiteten Optimierung der Prozesse, die „real-time“ und, wenn gewünscht, End-to-End, im laufenden Betrieb analysiert und verbessert werden sollen. Celonis sammelt bei jeder Interaktion und Prozessausführung Daten, visualisiert sie und vergleicht sie bei Bedarf mit einem „digitalen Zwilling“ der vorgesehenen Soll-Prozesse. Die Daten stammen aus unterschiedlichsten Quellen: Von Sensoren (etwa von Maschinen, IoT) oder auch aus Loginformationen von Eingaben bei der Nutzung eines Bankprozesses. Big Data und KI sorgen dann nicht nur für die Visualisierung, wie der Prozess wirklich abläuft, sondern können dann auch das Potenzial für seine Optimierung aufzeigen. Die KI-basierte Optimierung lebt dabei von der Menge und der Qualität der aufgezeichneten Daten. Hier sind IoT basierte Daten etwa aus der Industrie, dem Verkehr oder der Energiewirtschaft bei der Analyse der Prozesse vom Reifegrad ihrer Digitalisierung sicherlich im Vorteil gegenüber „klassischen“ Bankprozessen. Jedoch sind für die regulatorisch vorgeschriebenen, aktuell vorzuhaltenden Dokumentationen bestehender Prozesse oder für die geforderten Nachweise in den Neue-Produkt-Prozessen für das Process-Mining keine nutzbringenden und effizienten Anwendungsfälle vorstellbar. Gerade die Deep Learning Module versprechen auf Basis der gesammelten Prozessdaten End-to-End bei der Neuausrichtung von Prozessen neue und effiziente Wege zu gehen.
Smart Contracts/Dezentrale Blockchain-Protokolle Noch einen Schritt weiter geht Axel Wieandt, früher CEO bei der Hypo Real Estate, in einem Gastbeitrag der FAZ vom 17. Juni 2021. Unter dem Titel „Können dezentrale Blockchain-Protokolle Banken ersetzen“ stellt er Potenziale und Herausforderungen des kommerziellen Ansatzes von Smart-Contracts auf Basis der Ethereum Blockchain vor. Das sogenannte Decentralized-Finance-Ökosystem bestehe dabei bereits aus mehr als 200 Anwendungen aus vielen Bereichen der Finanzindustrie (Kreditvergabe, Zahlungsverkehr, Versicherungen).
Hauptziele dieser dezentralisierten, nicht mehr an Banken als zentralen Vertrauenspartner gebundenen Anwendungen ist es, Finanzfunktionen zu automatisieren und Transaktionen schneller und zu geringeren Kosten abzuwickeln. Neben Smart Contracts spielt hier die sogenannte Tokenisierung eine Rolle, wie sie mittlerweile nicht nur bei den ersten digitalen Kunstwerken, sondern auch bei Immobilien und Wertpapieren in Erprobung sind.
Hier ist konzeptionell die Digitalisierung der Bankenwelt am weitesten fortentwickelt. Prozessmanagement findet dann weitgehend in der Automatisierung der Smart Contracts und abgesichert in der Blockchain Technologie statt. Die komplette Wertschöpfungskette einer Bank und ihrer heutigen End-to-End Prozesse könnte weitgehend verloren gehen. Sicherlich bestehen eine Reihe von nicht zu unterschätzenden Herausforderungen; neben der technischen Interoperabilität und einer notwendigen Skalierbarkeit sind vor allem rechtliche und aufsichts- rechtliche Fragen zu klären.
Mit digitaler Transformation zur Prozessexzellenz
Die digitale Transformation ist auch für die Finanzwelt ein Paradigmenwechsel, der sie vor neue Herausforderungen stellt, auf die Finanzdienstleister zu reagieren haben. Die Finanzwelt muss sich wohl oder übel mit diesen technologiegetriebenen Ansätzen beschäftigen. BPM und Process-Mining sind aktuell taugliche, mittelfristig kaum ausreichende Ansätze, um die Digitalisierung von Daten und die Transformation ihrer Prozesse und Organisationen voranzubringen. Die stetige Weiterentwicklung digitaler Technologien und die damit verbundene Möglichkeit der Vernetzung sämtlicher Prozesse einer Organisation bieten die Chance, eine Organisation grundlegend zu verbessern und zu transformieren. Diese digitale Transformation – mit Fokus auf den Kunden – führt zur Anpassung des Unternehmens an die digitalen Kundenbedürfnisse und zur Realisierung dieser.
INFO
STRANGE Consult unterstützt bei der strategischen Transformation zum Reifegrad exzellenter Digitalisierung.
Interdisziplinäre Kompetenzträger der STRANGE Consult entwickeln auf der Grundlage erfolgreich durchgeführter Projekte entlang des STRANGE-Transformationsmodells ein individuell zugeschnittenes Konzept zur ganzheitlichen Transformation im Rahmen einer effizienten Digitalisierungsstrategie.
Für die erfolgreiche Projektdurchführung ist hierzu nicht nur die Nutzung neuer agiler Formate von Bedeutung, sondern auch das Einbringen von altbewährten Strukturen und Verfahren im Rahmen einer datenzentrierten Unternehmung!
Autoren: Andreas Breil (Program Manager), Tabea Marx (Expert Consultant)