Der Finanzdienstleister der Zukunft benötigt eine IT der Zukunft, die sich agil und lean im Zeitalter der Digitalisierung flexibel den ständig ändernden Anforderungen und den neuen Wettbewerbern stellen kann. Grundsätzlich hat ein Finanzdienstleister hierin immer die regulatorischen Vorgaben und die originären Kundenerwartungen aus einer gesicherten und vertrauensvollen Geschäftsanbahnung und -abwicklung jederzeit sicherzustellen.
Herausforderungen
Angesichts der großen Herausforderungen durch Rentabilitätsdruck, Regulierung, Digitalisierung und veränderter Kundenerwartungen, stehen die Finanzdienstleister vor der Aufgabe, ihre Unternehmensstruktur in Richtung eines datenzentrierten Unternehmens mit einer agiler und flexibler Organisationsstruktur weiterzuentwickeln.
Die mit PSD2 erfolgte Trennung von Kundenschnittstelle (Customer Experience) und Bankplattformen verstärkt zusätzlich die Disaggregration ihrer Wertschöpfungskette. Große Technologieunternehmen und Fintechs stützen sich auf moderne, flexible IT-Architekturen, einem ausgeklügelten Datenmanagement und agile Organisationsmethoden. Mit Hilfe von Banking APIs und der Kombination von BigData mit Artificial Intelligence (AI) erhöhen sie auch hier den Druck auf die Bankinstitute. Diese Unternehmen setzen bereits heute Maßstäbe bei der Schnelligkeit von Prozessen und Entscheidungen, der nahtlosen Interaktion zwischen Dienstleister und Kunde, bei intuitiver Bedienbarkeit oder Personalisierung von Produkten und Leistungen. Viele Kunden übertragen ihre Erwartungen auch auf die Produkte und Dienstleistungen der Bankenbranche.
Die Banken selber müssen angesichts ihrer Handicaps gegenüber den neuen Mitbewerbern, dem rasanten Wechsel der Anforderungen im Geschäftsumfeld und der begrenzten Gültigkeit ihrer Planungen mit Flexibilität und Agilität reagieren, wollen sie nicht einer weiteren Erosion ihrer Marktstellung und Rentabilität hinnehmen. Diese Transformation zu einer IT der Zukunft erfordert neben einem Umbau ihrer Daten- und IT-Architektur Anpassungen in allen Unternehmensbereichen, insbesondere der (IT-)Organisation, den Kompetenzen, Fähigkeiten und Einstellungen ihrer Mitarbeiter- und Managementebenen, und der eingesetzten Arbeitsmethoden.
Das Scaled Agile Framework (SAFe) – eine sinnvolle Alternative für Finanzdienstleister!?
Angesichts der "brennenden Plattform" haben viele Finanzdienstleister mit den Gründungen von Innovations-Hubs oder Digitaliserungs-Labs begonnen und agile Arbeitsweisen eingeführt und sie nutzen Scrum oder Extreme Programing (XP) in einzelnen Softwareteams.
Agile Methoden ermöglichen die schnellere Umsetzung von neuen Anforderungen und gehen mit einer engen Abstimmung zwischen Fachabteilung und IT einher, weil von der ersten Projektphase an gemeinsame, interdisziplinäre Teams bestehen. Dies ist vor allem bei sich schnell ändernden fachlichen Anforderungen von Vorteil.
Für die Nutzung in großen Organisationen ist das Scaled Agile Framework (SAFe) die weltweit führende Vorgehensweise, um eine Skalierung dieser agilen Denk- und Arbeitsweisen von einzelnen Teams bis hinauf zur ganzen Organisation zu ermöglichen. SAFe, 2008 von Dean Lefingwell begründet, vereint agile Methode wie SCRUM, Kanban mit Lean Thinking sowie Lean Product Development (nach D. Reinertsen).
Case-Studies aus weltweiten Projekten der ScaledAgileFramework.com bei unterschiedlichen Branchen zeigen ein erhebliches Nutzenpotential im Vergleich zu herkömmlichen Methoden des Programm-Mangements und zu Vorgehensweisen wie V-Modell oder Wasserfall-Modell.
Das SAFe Framework selber ist eine Wissendatenbank von best practices und bietet einen umfassenden Rahmen, der Rollen, Verantwortlichkeiten, Ergebnistypen und Aktivitäten sowie ihre Interaktion beschreibt. Über das "BigPicture" auf der Website des Unternehmens navigiert man durch die einzelnen Elemente.
Das Framework hilft bei der Beantwortung typischer Fragestellungen, in denen viele Probleme herkömmlicher Vorgehensweisen adressiert sind:
Wie bringt das Unternehmen seine geschäftlichen und technischen Ziele in Übereinstimmung (Alignment)?
Wie kann das Unternehmen bessere Entscheidungen bei Planung und Umsetzung für höheren ökonomischen Nutzen treffen?
Wie kann ein verläßlicher Zeitplan für die Lieferung von nutzbaren Ergebnissen erzielt werden?
Wie kann die Qualität der Lösungen verbessert werden und wie können gleichzeitig die Kundenerwartungen übertroffen werden?
Wie organisiert man die Mitarbeiter zur Erreichung eines größtmöglichen Nutzens, so dass das Programm effektiv arbeitet und die Verzögerungen und die Bürokratie der bisherigen hierarchischen Strukturen vermeidet?
Wie können Abhängigkeiten zwischen einzelnen Tasks, Teams und ganzen Programmgruppen minimiert werden?
Wie schafft das Unternehmen eine Kultur der Zusammenarbeit, Innovation und ständiger Verbesserung und nutzt dabei die intrinsische Motivation der Mitarbeiter?
Wie erreicht man eine Kultur, die Fehler toleriert, Risiko-Übernahme ermutigt und unablässiges Lernen fördert?
Kultur, Werte und Prinzipien die Grundlage für den erfolgreichen Change
Die Grundlagen von SAFe sind in neun "Priciples" und dem "House of Lean" (nach den Vorarbeiten von Toyota und Craig) definiert mit fundamentalen Auswirkungen auf die Kultur des Unternehmens und die Einstellungen ("lean agile mindset") von Management und Mitarbeitern.
Das Fundament des Hauses legt die "Moderne Führung" ("Lean-Agile-Leaders"), die statt Befehlsketten die Dezentralisierung von Verantwortung, die Entwicklung der Menschen oder Führen durch Coachen vorsieht. Die Säulen definieren "Respekt für die Menschen und die Kultur", "Product Development Flow", "Innovation" und "Unablässige Verbesserung". Das Dach bildet schließlich die Wertsteigerung als höchstes Unternehmensziel.
Beim agilen Vorgehen ist das zu erstellende Ziel nicht von vorneherein vollständig festgelegt. Die Teams planen gemeinsam im Program Increment (PI) und erarbeiten iterativ und explorativ erst während der vorgegebenen Zyklen und Demonstrationen das endgültige Ergebnis, wobei der Lösungsraum sich durch inkrementelle Anpassungen mit der Zeit immer weiter eingengt. Inheränt gehört zu jedem PI-Zyklus die Rückschau in den Teams auf ihre eigene Arbeitsweise und die Identifizierung des Verbesserungspotentials.
Das Framework unterstützt kleinere Lösungen (Essential SAFe) von 5-12 Teams in Programmen mit 50-125 Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Anwendern in großen Lösungen. Über das Portfolio ist die Anbindung an die strategischen Themen sichergestellt.
Die Programmebene synchronisiert und taktet in einem Agilen Release Train (ART) mit festgelegter Dauer von 8-12 Wochen die Aktivitäten der zugeordneten Teams, die auf ein gemeinsames Ziel mit verwertbaren Ergebnisse hinarbeiten. Entsprechend werden bei großen Lösungen mehrere ARTs zu einem Solution Train von 3-5 Monaten Dauer gebündelt.
Die Teams sind interdisziplinär aufgestellt, die von Business über Entwickler bis hin zum Betrieb alle erforderlichen Qualifikationen zusammenbringt. Ein besonderes Kennzeichen auf Programmebene ist die "Continous Delivery Pipeline", die für einen ART die Ergebnisse der einzelnen Teams konfiguriert, integriert, testet und in die Produktion bringt. Ziel ist es im Gegensatz zu den heute oft üblichen 1-2 Releases pro Jahr, einen kontinuierlichen Deployment-Strom zu erreichen. DevOps, also die enge Zusammenarbeit von Entwicklung und Betrieb, kommt hier durch die Automatisierung von Konfigurationen, Systemtest und Deployment eine entscheidende Bedeutung zu.
Finanzdienstleister sind weiterhin aufgrund ihres Geschäftsmodells und der komplexen Anforderungen zur Einhaltung der Regulatorik zum sicheren Umgang mit Daten, Informationen und Applikationen verpflichtet. Sie werden den größten Wert auf die Freigabe von sicheren und umfangreich verifizierten Anwendungen (slow Development) legen. Zusätzlich sind Applikationen an den Markt zu bringen, welche im Sinne Time-to-market und IT drives Business (Fast Development) dem Endkunden Mehrwert für Finanzdienstleistungs- aber auch Nicht-Finanzdienstleistungsprodukte bringen. Mit der Einführung des Frameworks SAFe werden die Grundlagen in der Organisation gelegt, flexibler, schneller und erfolgreicher auf die Herausforderungen zu reagieren: lean und agil. SAFe könnte eine Lösungsstruktur darstellen, welche auf der Grundlage kultureller Themen bewährte Methoden des Kanban und der Produktionssteuerung integriert und in einen zukünftigen DevOps–Prozess implementiert.
Diese fundamentalen, strukturellen Anpassungen für das gesamte Unternehmen (ICT und Business!) erfordern einen systematischen und agilen Transformationsprozess und die Einführungsunterstützung zugelassener Coaches. STRANGE und unser Partner TCI bieten auf Basis erfolgreich durchgeführter Projekte hierzu geeignete SAFe Schulungen und die strategische und organisatorische Transformationsbegleitung zu einem „Slow and/or fast DevOps enterprise“ an.
Unser Autor: Andreas Breil