Produktdigitalisierung – Vorsprung über CX-Innovation

Digitale Produkte mit Customer Experience Design im Corporate Customer Umfeld sind

Grundlage für Erhalt und Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehung mit Bestandskunden

und -vendoren. Sie stellen in der Wettbewerbspositionierung und -differenzierung zur

Neukundengewinnung eine hinreichende Notwendigkeit für die Zukunft dar.


Ist von Innovation im Finanzwesen die Rede, geht es meist um Produktentwicklung – und das im Sinne digitaler Lösungen und Services. Dabei hängt Deutschland in vielen Bereichen der Weltspitze hinterher. Im Gesamtranking des Weltwirtschaftsforums (WEF) zur Wettbewerbsfähigkeit fällt die Bundesrepublik von Platz drei auf Platz sieben zurück, hinter Hongkong, den Niederlanden, der Schweiz und Japan. In der Kategorie Innovationsfähigkeit bleibt die Bundesrepublik dagegen auf dem ersten Platz.


Die Bereitschaft, innovativ oder sogar disruptiv im Bereich Produktentwicklung anzusetzen, kann somit der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit deutscher Finanzdienstleister sein. Denn die Nachfrage nach ganzheitlichen digitalen Finanzprodukten und -services steigt stetig und wird zunehmend von FinTechs und innovativen Finanzserviceanbietern bedient. Das Kundenverhalten ist ebenso von digitalen Einflüssen getrieben: es werden mehr Komfort, zeit- und ortsunabhängiger Zugriff auf Services, hohe Flexibilität und Individualität personalisierter Angebote nachgefragt.


Die Herausforderung liegt in der Entwicklung flexibler kundennaher Lösungen, die individuelle Bedürfnisse über digitale Kanäle und Netzwerke/Plattformen bedienen und in agilen Feedbackloops optimiert und weiterentwickelt werden können. Die Voraussetzung dafür ist ein übergreifendes Verständnis für die aktuellen Treiber der Digitalisierung im

Finanzmarkt.


Zu Beginn eines jeden neuen Projektes oder Produktes sowie bei der Prozess- und Strukturoptimierung stehen Ideen mit Neuerungen aufgrund der unterschiedlichsten Beweggründe. Für die Initiierung eines neuen Produktes stehen exemplarisch:

  • Effektivitäts- und Ergebnisverbesserungen mit Automatisierung

  • kontinuierliche Innovation/Digitalisierung von Produkten

  • permanente Neuentwicklung und Erweiterung der Produktpalette

  • Validierung und Erschließung neuer Märkte und Geschäftsmodelle

  • Umsetzung von Marktveränderungen und die immens wachsende Menge an regulatorischen Anforderungen bzw. rechtlichen Änderungen.

Wer umfangreich mit Daten und Informationen aus unterschiedlichen Quellen, Interaktionen und Kanälen zu tun hat, sollte auch die Möglichkeiten und Potenziale der Digitalisierung in seiner Produktentwicklung und -definition ausgiebig berücksichtigen und hier seine Produktvielfalt erweitern oder korrigieren. Der Erfolg von digitalen Produkten steht in direkter Relation zu den verfügbaren technischen Systemen, „aussagefähigen“ Daten und den eigentlichen Kundenbedürfnissen über branchenspezifische Fertigungsketten hinweg. Kunde – Vendor und Dienstleister „verschmelzen“ in eine private value chain.


Im Bild (Abbildung 1) ist skizziert, wie im Rahmen einer Customer Journey (CJ) Readiness und Awareness zur Produktdigitalisierung die potenziellen Bedarfe, Mehrwerte und die Notwendigkeiten aus Sicht der Endkunden, Vendoren und Finanzdienstleister die relevanten Trends im Sinne der spezifischen Relevanz erhoben werden können. Hiermit kann ein erster

Fokus für eine effi ziente Customer Journey Entwicklung abgeleitet und die Definition des relevanten Assoziationsraums zur Customer Journey eingegrenzt werden. Ein erster strategischer Rehash zur Verkürzung der operativen Validierung kann vor dem eigentlichen CJ Ablauf initiiert werden. Diese Trendrelevanzanalysen sollten mit allen operativen Stakeholdersegmenten des Finanzdienstleisters erfolgen, um eine fundierte Grundlage für

die eigentliche Produktentwicklung frühzeitig bestimmen zu können.


Abbildung 1: Determination digitaler Megatrends zur Fokussierung der CJ Entwicklung


Auch lässt sich hiermit im Vorfeld eine neue strategische Positionierung des Dienstleisters zu seinen Geschäftspartnern bestimmen. Eine effi ziente Vorvalidierung bedeutet eine frühzeitige Initialisierung für den internen Rehash und den damit nachfolgenden Neue-Produkte-Prozess (NPP). Für den internen Ablauf der (digitalen) Produktentwicklung und

-abnahme in Relation zur eigentlichen CJ-Durchführung stellt dies eine entscheidende zeitliche Verkürzung dar. Vor allem die Finanzdienstleister sind durch die Bankenaufsicht (MaRisk) gezwungen, eine fundierte Analyse des Risikogehalts neuer Geschäftsaktivitäten durchzuführen, ob bei neuen Produkten, dem Eintritt in neue Märkte oder beim Handel mit neuen Währungen.


Bis zur geordneten Einführung des neuen Produktes können bis zu 18 Monate vergehen

und gerade die Intention der digitalen Produktentwicklung und -bereitstellung zeitlich sehr hinderlich sein. Der eigentliche Rehash im Unternehmen benötigt viel Analyse- und Transformationszeit in den bestehenden Organisationsstrukturen. Diese gilt es im Sinne von Time-2-Market und agiler Erfüllung der Kundenwünsche in der digitalen Produktentwicklung entscheidend zu verkürzen.


Das Management des Finanzdienstleisters muss frühzeitig in den Rehash eingebunden

werden, damit strategische Erfolgsfaktoren zu Finanz-, Risiko- und operativen Themen beschlossen werden können. Ziel muss es sein, die Ergebnisse aus den Customer Journeys an die inhaltliche und zeitliche Umsetzung neuer digitaler Produkte durch die Organisationseinheiten auch konsequent erfüllen zu können. Digitale Produkte, wie Touchpoint-as-aservice, Data-as-a-service, Infrastructureas-a-service, usw. können den Mehrwert für den Kunden und seinen Vendoren entscheidend verbessern. In spezifischen

Fällen generieren gerade digitale Ergänzungen der klassischen Produkte einen zusätzlichen Geschäftsumsatz oder eine höhere Kundenloyalität für alle relevanten Stakeholder.


Nicht selten kommt es vor, dass der Vendor nach Abschluss seines Geschäftes nicht mehr in der direkten Kundenbeziehung steht und die operativen Informationen/Daten überwiegend beim Finanzdienstleister liegen, welche wiederum für den Vendor von elementarer Bedeutung für sein Folge-/Neugeschäft sein können.


Die IT-Systeme und operativen Transaktionsbereiche des Finanzdienstleisters müssen in der Lage sein, Informationen und Daten den Bedarfsträgern zur Verfügung zu stellen. Eine moderne und datenzentrierte Systemarchitektur mit ihren typischen Anforderungen an den sicheren IT-Betrieb muss vom Finanzdienstleister bereitgestellt werden, damit Vendor und

Endkunde direkt und mit einem hohen Maß an nachvollziehbarer Informationsqualität

auf die Daten im Kontext einer gemeinsamen „Public Cloud“ bedarfsorientiert zugreifen können.


Bausteine und Komponenten für digitale Produkte


Zukünftige Kundenanforderungen, wie Flexibilität, Individualisierung, Connectivity und Simplexity bestimmen die digitalen Marktherausforderungen und verstärken das Wettbewerbsverhalten. Kunden verlangen nach individueller Betreuung und Vernetzung. Die Anforderungen der Kunden werden konkreter und bestimmen so den Markt. Ein exzellentes, allen Anforderungen der digitalen Zeit entsprechendes Angebot im Smart Everything wird von allen Marktdienstleistern, unabhängig von Größe, Zielgruppe und Branding erwartet. Digitale Kanäle und ihre Synchronisation sind bereits im gesamten Markt etabliert. Sie sind relevante Einflussgrößen des Wettbewerbs und werden von den Kunden vorausgesetzt. Die große Herausforderung liegt demnach darin, den Kundenanforderungen

mit digitalen Produkten so zu begegnen, dass Services/Dienstleistungen individualisiert

auf den (digitalisierten) Kunden zugeschnitten sind. Es gilt, ein darauf ausgerichtetes Produkt- oder Dienstleistungskonzept zu entwickeln, um in Zukunft die Bestandskunden zu sichern und Neukunden zu gewinnen. Investitionen, die den Kundenkontakt von Finanzdienstleistern über alle Kanäle hinweg bei einer digitalen Neuausrichtung unterstützen, sind eine erwünschte Maßnahme, um qualitativ hochwertige Serviceleistungen

anbieten zu können. Es ist von elementarer Bedeutung, die Informationen und Daten aus unterschiedlichen Quellen in einer entsprechenden Form bereitgestellt zu bekommen.


Information und Daten sind das Herzstück eines jeden digitalen Produktes und stehen in direkter Korrelation zu den relevanten Applikationen/Systemen und somit ist auch die zwingende Berücksichtigung der regulatorischen Vorgaben (wie BAIT, VAIT, KAIT, DSGVO, BSI, etc.) erforderlich.


Auf dieser Grundlage ist unter dem Aspekt der Kunden, Anbieter und Zulieferer eine digitale Produkt Ideation mit diversen Szenarien zu skizzieren. Diese sind hinsichtlich ihrer Funktionen intelligenter/ vernetzter Produkte, wie Überwachung, Steuerung, Optimierung und Automatisierung, zu bewerten und in Einklang mit den gewünschten Dimensionen der Digitalstrategien zu bringen bzw. auszuprägen (siehe Abbildung 2).


Abbildung 2: Betrachtungsdimensionen zur Entwicklung digitaler Produkte


Die strategische Dimension Governance beschreibt die Digitalisierung unternehmenssteuernder Bereiche für eine entscheidungsgesicherte Unternehmensführung zur regulatorischen Transparenz und wertorientierten Kundeneffizienz.


Das Processing beschreibt, wie die Digitalisierung die Datenverarbeitung und Prozessabwicklung im Unternehmen, zu Kunden und Partnern effektiver gestalten kann. Die Geschäftsmodellierung zeigt Möglichkeiten auf, wie das Unternehmen Mehrwerte und neue Marktanteile generieren sowie die Wettbewerbsfähigkeit steigern kann. Connectivity beschreibt die Zukunft einer smarten Produktion, neuer, vernetzter Kollaborations-Plattformen und personalisierter Erlebniswelten in einer IoT-Allgegenwärtigkeit. Alle diese Dimensionen haben in der digitalen Produktentwicklung ihre Einzelberechtigung, sind aber auch in Kombination gestaltbar und sind entsprechend in der CJ zu berücksichtigen.


Die digitale Reise des Kunden verstehen und nutzen


Die Customer Journey (Kundenreise) beschreibt, wie der Kunde den Produktentwicklungszyklus durchläuft. Ziel des Customer Journey Mappings im herkömmlichen Sinne ist es, die Reise der Fokuskunden (Persona im priorisierten Kundensegment) nachzuvollziehen und die Touchpoints zu optimieren, um eine möglichst zufriedenstellende Customer Experience (CX) zu erzielen und somit die Kundenbindung zu erhöhen.


Um eine möglichst bedarfsorientierte Produktentwicklung zu gewährleisten, kann dieser Ansatz mit Methoden des Design Thinking und Prototyping ergänzt werden. Die Intention hierbei ist, die CJ während der Entwicklung zu durchlaufen und somit alle Elemente der Kundenreise im Sinne einer agilen Modellierung in digitalen Neuproduktdefinitionen zu berücksichtigen.


1. Awareness

Die Analysephase beginnt mit einem Readiness-Check: Welchen Produkt -Digitalisierungsgrad kann das Unternehmen mit seinen technischen Ressourcen und

spezifischem Know-how zur Verfügung stellen und welche digitale Reife haben die fokussierten Kundensegmente. Die interne Readiness kann in einem Digital Assessment schnell ermittelt und bei Bedarf durch Erweiterung von Knowhow und Ressourcen ausgebaut werden. Um die Customer Readiness zu eruieren, müssen Fokus-Kundensegmente identifiziert und priorisiert werden, um anschließend in Persona die Zielkunden zu beschreiben und diese in einem Customer Readiness Mapping hinsichtlich ihrer digitalen Reife zu analysieren.


Abbildung 3: Customer Journey (CJ) zur Entwicklung digitaler Produkte


Laufen diese beiden Analyse-Streams zusammen, kann daraus ermittelt werden, welchem Grad der Digitalisierung die Neuprodukte entsprechen sollen, um einerseits umsetzbar zu sein und andererseits die Bedürfnisse der Zielkunden zu befriedigen. Zusätzlich zu den ermittelten Readiness-Rahmenbedingungen wird bereits an dieser Stelle in einem Ideation-

Filter definiert, welchen Anforderungen die Neuprodukte entsprechen müssen, um für den jeweiligen Finanzdienstleister im Sinne seiner strategischen und kritischen Erfolgsfaktoren realisierbar zu sein. Der Filter steckt den Rahmen durch alle vorgabewirksamen Bereiche des Unternehmens: Regulatorische, Compliance-, Wirtschaftlichkeits- und Umsetzbarkeits-

Aspekte werden berücksichtigt. Auf Basis der fixierten Vorgaben können nun Ideensammlungen in verschiedenen Settings erfolgen.


2. Inspiration

Interdisziplinäre Teams aus Kunde, Vendor und den Kernoperation-Einheiten des Finanzdienstleisters werden erfahrungsgemäß als der Schlüssel für eine effiziente und kreative Teamarbeit gesehen. Die Integration von mitbestimmenden Fachbereichsexperten

wie auch eine aktive Einbeziehung von Vertretern der Kundenzielgruppen in die weiteren Phasen führt zu einer stringenten Produktentwicklung und stellt eine ausgezeichnete

Grundlage für eine zukünftige und verständnisvolle Beziehung zwischen Kunde und Finanzdienstleister dar.

Auf Basis von vorvalidierten Trendanalysen werden nun Ideensammlungen angelegt. Die methodischen Ansätze sind hierbei vielfältig und sollten primär sicherstellen, dass sich alle Mitwirkenden gleichermaßen unvoreingenommen einbringen können. Die Realisierbarkeit der Ideen wird stetig anhand des Ideation Filters geprüft – frei nach dem Motto „Plausible Unmöglichkeiten sollten unplausiblen Möglichkeiten vorgezogen werden“ (Aristoteles). Vielversprechende Vorschläge werden anschließend weiter in einer Form von Produktszenarioanalysen bewertet und priorisiert. Inhaltliche Anforderungen an die digitalen Neuprodukte und Erkenntnisse aus Primär- und Sekundärdatenanalyse werden in den Modelldimensionen validiert. Vielversprechende Vorschläge werden in den nächsten Phasen in kreativen Workshops zu Prototypen entwickelt.


3. System Demo

Diese CJ-Phase widmet sich der detaillierten Produktausgestaltung, wobei die ganzheitliche Serviceleistung im Fokus steht. Nicht nur das digitale Produkt wird designt, auch die digitalen (evtl. auch klassischen) Touchpoints werden definiert und so ein digitales Omnichanneling, zugeschnitten auf das Produkt, entwickelt. Value added Services werden in einem harmonisierten Gesamtkonzept an das digitale Produkt geknüpft, um für die

Zielkunden möglichst hohe Mehrwertleistungen zu generieren. Kunden und Experten werden in den Design Thinking Prozess involviert, sodass in hohem Grad individualisierte Designs entstehen. Eine agile Interaktion der Entwicklungsteams und -streams ermöglicht ein zielführendes Vorgehen und der Input kann umgehend verarbeitet und umgesetzt werden. Die Orientierung an der Kundenreise ermöglicht in dieser Phase der Produktmodellierung eine klare Ausrichtung im Sinne „Everything as a Service“ (EaaS), was grundlegender Anspruch digitaler Lösungskonzepte ist. Die Designs müssen einem schlanken internen Testing und einer Validierung (dem internal rehash) standhalten, um in die letzte Phase der Modellierung überführt zu werden.


Abbildung 4: Lebenszyklus digitaler Lösungen


4. Modelling

Die letzte CJ-Phase sieht vor, den eigentlichen Kaufmoment/-erlebnis des Kunden im Sinne der Produktumsetzungsinitialisierung vorzubereiten. Zugeschnittene Marketingmaßnahmen

werden designt und Kommunikationsstrategien entwickelt, die das digitale Neuprodukt optimal am Markt platzieren und den Zielkunden zugänglich machen.


Die digitalen Produkt-Mehrwerte müssen über ein strategisches Omnichanneling unter Berücksichtigung der fixierten Touchpoints vermittelt und aufgezeigt werden. Die Vertriebsstrategie muss an den innovativen Produktkontext angepasst werden: Welche Bestands-/Neukunden müssen wie getriggert werden, um ihre individuelle CJ mit auf sie zugeschnittenen Lösungen zu durchlaufen? Die CJ „digital“ muss hierbei zum Teil disruptiv denken und neuartige Kanäle nutzen. Kundenverhalten/-feedback muss automatisiert erfasst werden und im Sinne agiler Optimierungszyklen sofort in die Anpassung der Produkte fließen. Diese Informationen sind die Basis für den anstehenden Lebenszyklus

digitaler Produkte:

Ziel in dieser finalen CJ-Phase ist die Fixierung der priorisierten Prototypen. Die

Agile Welt mit ihren kontinuierlichen Optimierungszyklen sieht eine fortlaufende Weiterentwicklung digitaler Produkte vor.

Ihr Lebenszyklus durchläuft nach der initialen Digitalisierungsphase von Bestandsprodukten eine Entwicklungsphase mit der Intention, Produkte und Services

im Sinne IOT zu verknüpfen und diese im nächsten Schritt zu Produktsystemen auszubauen, woraus ein ganzheitliches digitales Ökosystem entstehen kann.


Ganzheitliche digitale Transformation als Ziel


Der Wandel der Branche durch digitale Treiber verdeutlicht: „Old ways won’t open new doors“ – und diese Herausforderung der digitalen Produktinnovation muss effizient in Angriff genommen werden! Das Vorgehen der digitalen Produktentwicklung entlang der Customer

Journey beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz, der alle relevanten Einflussfaktoren berücksichtigt und den Entwicklungsprozess mit modernen Verfahren und Kreativtechniken verbindet.


Das Umdenken in der Produktentwicklung bedeutet zudem perspektivisch eine Veränderungsnotwendigkeit für das gesamte Unternehmen: Die digitale Transformation muss zur Vision der Gesamtorganisation werden. Ein digitales Changemanagement, das in der Produktentwicklung ansetzt, muss zukünftig auf einer agilen Roadmap die Elemente Mensch – Maschine – Schnittstelle im Sinne der IT und des Human Capital verbinden.


Eine agile Customer Journey zur Produktdigitalisierung ist ein effizienter Ansatzpunkt, um alle Bereiche auf die digitale Reise mitzunehmen: Hier werden digitale Trends und Bedarfe identifiziert, strategische Leitplanken angepasst, Pflichtdisziplinen ermittelt und eine Transformationsplanung initiiert. Ziel ist die Bereitstellung eines adäquaten und nachhaltigen Operating Modells im Sinne eines innovativen Geschäftsmodells, das sich von der traditionellen Welt zu digitalen Ökosystemen entwickelt. Diese digitale Transformation,

ausgelöst durch die Entwicklung digitaler Neuprodukte, kann den Finanzdienstleistern eine neue Identität in der Wettbewerbspositionierung für eine digitale Wertschöpfung in der Branche eröffnen und nachhaltig sichern.


Autoren: Michael Rohde & Karina Karsten


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