Auf dem Weg zu einem datenzentrierten Unternehmen in der Kreditindustrie. Früher waren es die „Banken im Umbruch“, heute ist es die digitale Transformation, die den enormen Wandel der Bankenbranche beschreiben soll. Doch was ist die Grundlage für eine erfolgreiche Veränderung?
Bei aller aktueller Agilität liegen die größten Herausforderungen für Menschen, Organisationen und Systeme darin, dass der durchgängige und nachhaltige Umgang mit und die Bereitstellung von Daten für vielfältige Transformationen nicht in dem Maße für die klassische und statische Finanzwelt vorliegen, um auch die aktuell bestehenden Möglichkeiten durch die digitale Welt vollständig auszuschöpfen.
Die vielen Herausforderungen für die Kreditindustrie erfordern einen Paradigmenwechsel in der Aufstellung der Finanzinstitute hinsichtlich Organisation, IT und Human Capital unter dem großen Asset Daten & Informationen.
Abb. 1: Architekturmodellierung Data Service Architektur
Die Herausforderungen der Finanzdienstleister
Die Finanzdienstleister stehen thematisch offensichtlich gleichzeitig vor vier großen Handlungsfeldern für eine erfolgreiche Transformation in ein neues Ökosystem.
Digitalisierung Die Finanzdienstleister haben erkannt, dass sich die Erwartungen und das Verhalten der Kunden drastisch verändert haben. Zur Erfüllung dieser Kundenerwartungen sind erhebliche Anstrengungen erforderlich, um ein digitales und automatisiertes Banking etablieren zu können.
Regulatorische Anforderungen Das Management regulatorischer Anforderungen verfolgt aktuell primär das Ziel einer transparenten und nachvollziehbaren Umsetzung der Vielzahl an Regeln aus dem Aufsichtsrecht. Die Herausforderung liegt zunehmend darin, eine Effizienz bei „change the bank“ und „run the bank“ sicherstellen zu können – im Idealfall nach den Vorgaben aus einem regulatorischen Office.
Rentabilitätsdruck Dem Rentabilitätsdruck begegnen Finanzdienstleister mit Initiativen zur Kostensenkung und Ertragssteigerung. Während nach der Finanzkrise Kostensenkungsprogramme dominiert haben, werden nun Initiativen zur Ertragssteigerung als wichtiger eingestuft. Auf der Kostenseite ist es schwieriger geworden, weitere Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen zu realisieren, wenn der Kundenertrag sich permanent reduziert.
Modernisierung der Unternehmensstruktur Die Umsetzung der Anforderungen erfordert einen signifikanten Umbau des Operating Model hin zu agilen und flexiblen Organisationsmodellen. Insbesondere entsteht durch die FinTechs mit ihren unkomplizierten Transaktions- und Interaktionsverfahren sowie den daraus branchenübergreifend gestalteten Mehrwertservices für die Kunden ein zusätzlicher Transformationsdruck.
Transformation zum Datenzentrierten Unternehmen
Die Einführung bzw. Umsetzung einer systematischen Optimierung zu einem Datenzentrierten Unternehmen (Data Centric Enterprise - DCE) bedingt einen umfassenden Transformationsprozess. Damit dies gelingt, müssen zahlreiche Abhängigkeiten im Unternehmen beachtet werden, die dazu beitragen, dass ein Innovationsmanagement bzw. eine Transformation realisiert werden kann. Einzelne Prozesse für eine Ideengenerierung, Bewertung oder die effiziente Einführung neuer Produkte vorzunehmen sind nicht ausreichend. Inadäquate Entwicklungsprozesse eines Unternehmens resultierten oftmals aus der nicht ausreichenden Beachtung der gegenseitigen Abhängigkeiten. Um einen Prozess erfolgreich implementieren zu können, ist ein strukturierter Transformationsprozess und ein entsprechendes Vorgehen von elementarer Bedeutung. Ein praxiserprobtes Modell ermöglicht es, die bereits angesprochenen Themen (siehe dazu auch: „Wesentliche Aspekte des Transformationsprozesses“ nach Nolden / Morgenstern), welche häufig schon in vielen Unternehmen verankert sind, weiter auszubauen bzw. zu optimieren. Jede Phase des Transformationsmodells berücksichtigt immer den gesamten Transformationszyklus einer strategischen Veränderung. Das nachfolgend beschriebene Transformationsmodell (siehe auch Abbildung 2) ist die Grundlage für die Transformation der Finanzdienstleister zu einem Datenzentrierten Unternehmen.
Abb. 2: Transformationsmodell und Octagon für den strategischen Wandel
Unsere Autoren: Michael Rohde und Peter-Johannes Wöstheinrich